德立张延华：三个“小”目标 三种模式 定制模式再升级

　　入行八年，他亲历了德立从小工厂发展到行业前三甲的创业之路，也见证淋浴房行业驶入发展快车道的全过程。2017年，他为德立圈出了三个“小“目标：一是实现定制模式的再升级；二是加速人才与制度的构建；三是实现单品破亿。

　　三种模式走天下 德立定制模式再升级

　　2017年的上海厨卫展上，德立提出了“轻定制”的概念，即通过标准与模块实现定制的规模化。有人质疑，这只是一种噱头及概念。然而，这绝非一句概念，它是德立未来能否在日趋激烈的淋浴房市场中取胜的重要一步，因为在张延华的规划里，轻定制接下来将承载德立60%的销售占比。

　　在德立的定制里，全面系统的模式是它的核心优势，为此它构筑了一座“定制金字塔”。基层是60%的轻定制，通过标准化实现淋浴房的规模化定制；中间层是30%的全定制，即通过标准化的配件组合实现定制；顶层是10%的异常定制，即处于金字塔尖的高端定制，与手工高定相似，更具独一无二性。

　　从高端的VICI到惠民的轻定制，张延华说“这是德立多年研究规律的成果“。在他看来，轻定制是具有生命力的：通过轻定制来实现规模，降低定制的难度与成本，是定制行业发展的必然规律。

　　“一方面，从终端需求来看，我们需要服务更多的消费者，轻定制能够通过模块更快速地满足更多的需求；另一方面，随着需求的不断增加，只有实现了量产才能解决高成本的问题，更加惠民。这是为什么近年来德立从原来的超高端变成中高端定位的原因，目的是要让更多客户买到质量好、价格又不高的产品，这就要通过规模来解决，通过降低定制的难度来解决。“张延华说。

　　如今，通过三条生产线的不同配置，德立已经实现了三种定制模式的全面应用。显然，张延华为德立制定的定制模型实质上是一盘大棋，这让我们对其接下来的表现充满了期待。

　　活下来靠人才 活得久靠机制

　　在行业行走八年，尽管见证了淋浴房行业过去八年的快速成长，张延华依旧认为淋浴房行业门槛太低。这让他心存危机感，逼着自己不断探索新路子，用他自己的话来说就是 “随便一个玻璃厂都可以做到，所以只有做出自己特色，才能获得跟别人不一样的发展轨迹”。

　　为了找到企业自己的生存与发展模式，张延华圈出了两个核心——人才与机制。在他看来，企业活下来靠人才，活得久靠机制。“开发新产品，可以解决一时的需求，但解决不了长远问题。只有通过人才与机制的完善实现不断的创新，企业才能获取持续不断的动力。” 张延华说。

　　因为坚信“资源永远是追着人跑的”及“人才是第一生产力”，张延华把人才队伍的建设放到了公司战略的首位。他认为，没有强大的人才储备及管理机制，在品类延伸及渠道扩张的过程中往往会捉襟见肘。

　　关于用人，张延华认为共同的价值观是基础，所用之人除了具备专才，更重要的是要与组织有着匹配的价值观与目标感，否则管理容易失控。关于机制，他提出企业要为人才打造成长的“土壤“，即所谓的培养与管理机制。因为在他的管理理论里，当一个企业规模越做越大、涉及的范围越来越广的时候，假如没有机制的约束，扩张就很容易出现问题。

　　“人才发挥作用需要土壤，而所以作为企业与管理者，需要通过土壤的构筑来实现企业文化的落地与生根，需要通过更好的土壤环境来吸引更优的人才资源。”他强调。

　　单品破亿 以“广深高速”打造市场优势

　　据了解，德立今年下半年将着力主推全新的产品S7。围绕轻定制的理念，S7系列在产品设计更强调实用性与体验感，更防水、更安全、更安全、更耐用、更静音与更具美学感。这款在今年厨卫展上首推的新品，让观众对轻定制概念有了更直观的了解，同时也对德立的品牌定位与产品规划有了全新的认识。

　　而针对S7系列，张延华提出了单品破一亿销量的“小目标”。为了实现这个目标，他自创了一套“广深高速”的“打法”。所谓的“北上广深”，即围绕产品、品牌、渠道与营销四个点，通过“组合拳“来打造品牌核心优势，抢占市场优势资源。其中，“广”即市场优化，“深”即深耕渠道，“高”即品牌向上，“速”即发展提速。

　　显然，这套“组合拳“的实施，让张延华对单品破亿的小目标有个更足的底气。而对于未来，如何通过这套”组合拳“打造出具有特色的德立淋浴房供给与消费生态，将是企业的下一步目标。